老板说：把这企业最重要一批人找出来！
而背景是：可能他对任职资格、人才测评、能力模型、人才盘点这些名词、工具等都不了解。甚至一个规模性企业的老板都未必了解这些专业领域。
这就是HR工作的一个典型场景。专业不等于处理实际问题。盘点方法、模型、人才发展专业等也显然不等于实操。
如何破？
如果直接上来就做，按照你自己的想法工作，一路走下去，快到尾声时，你再跟老板汇报时，你精心准备的PPT，精心罗列的数据，盘点模型、体系、机制的科学性、系统性，盘点结果报告、九宫格、雷达图、能力标准等等，换来老板一句话：对不起，这不是我想要的。
你立在那，风中，你许久的立在那，你怎么办？
一、依稀记得小学时，某个早晨，于黑板一侧，学习委员写下轮流展现座右铭的某个同学的座右铭——良好的开始是成功的一半。
而对于这个问题，良好的开始是什么？
两点：
1、问你老板、高管或相关人员一个问题——找到这批核心员工的目的是干嘛？
凡是说人才盘点的，就如同说企业想进一步了解员工一样，目的可以有很多，甚至多种目的相结合的也有：比如，致力于企业未来发展的人才梯队建设、分析当前人才能力胜任情况、或者单纯评估人才能力做年度调薪，或者裁员时不知道裁谁……。
须谨记，麦肯锡几十年前就抛出的一句话——不要把大海煮沸。你永远无法抓住所有事情，给自己划个边界，定个目标是什么。
所以弄清楚，人才盘点的目的是什么？
人才盘点工作就会有所侧重，否则盘点、盘点，要不要把他家族谱盘点出来，他七大姑八大姨要不要知道？
同时，盘点的目的不同，核心员工的范围也有不同。
核心员工可能、也可以是：
1）、管理层级高的
2）、基于企业核心竞争力出发，核心专业/业务类别人群：比如这个企业的核心竞争力在研发，那他的研发人员肯定是最宝贵的，一般企业最关注的是销售、产品/研发，两大领域。
3）、从着眼当前、还是着眼未来看：着眼当前，最有实操技能的资深人才，着眼未来，一张白纸的应届生、管培生，但是价值观很匹配，具备某类岗位潜质、特质的人群。实际中，企业真正的核心不该只是一张白纸，也不该只是身经百战但快退休的老干部，很可能两种因素都要考虑。
4）、不单是业务部门的，职能部门也得分些名额吧，说评先进，都给业务部门也不合理，人才共生，各个专业领域都有骨干在，才是个良好的企业未来人才梯队生态。所以可能业务部门给个70%的名额，人力、财务这种职能部门给个30%的名额。
2、工作开展的前期，记得测款（我现在做电商运营，就用电商运营里的这个词来说），也就是试错。做了些过程的东西，就想办法跟老板沟通下进度、过程，不单是让老板了解这个事在动、有进度，还有试着看下老板对你给他的，和他想要的东西的匹配度，你俩是不是一致的。
3、问题来了，你可能会说，哦，就是一定是我们做的要是老板所想要的。不要等最后发现不是老板想要的，就糟糕了。
汽车之前，只有马车，福特问大家，你们想要什么？众人回答，我们想要一个跑的很快的马车。但后来，福特发明了汽车。
乔布斯说，不是都要跟消费者调研需求，有时消费者不知道他想要什么，你需要洞察、发现、引领、创造需求，给消费者超过他们期望的，更好的东西。
测款的目的不是迎合老板的需求，而是与老板有个交互，知己知彼。
老板有他业务上的考虑，所以他的需求有合理的部分。但老板又不是HR的专业人士，他提出HR专业上不太合理的需求、甚至离谱的需求，这也很正常。测款的另一个目的，是及时发现老板的不合理需求，影响他、引导他，深入浅出的告诉他什么是专业，超越他的期望告诉他，人才盘点怎么做更有效，他的目的如何实现更好。
所以测款的目的——一方面有些地方要被老板影响你（你向老板调研），一方面有些地方你要影响老板（老板跟你了解）。
二、盘点、盘点，一般盘哪些内容
可以盘很多、很多。但一般几点：职业性格特质——价值观——任职技能——绩效。这个人是个什么样性格、特质的人——与企业的价值观符合吗——已掌握的实操技能有哪些——绩效结果怎样。这几点，你会发现是围绕一个人对企业价值的过程到结果的推演而来。有匹配岗位特质的人、价值观符合的人最好，但不代表这人现在就有企业需要的实操技能，那有能力的人，未必绩效就好，这厨子有能力一小时做俩菜，我只有能力一小时做一个菜，但他做俩菜就完了，我呢，周末在家，架不住我老婆施压，一天都在做菜，能做一桌子，最终绩效还是我胜出。
三、盘点的不同内容，侧重于作用不一
如果有为了未来组织人才梯队建设，尽早发现好苗子的目的，就不能单看技能、经验强的，更要关注潜质强、年轻的高潜人才，他们是企业的未来。有人经验实战丰富，但可能成长潜力一般，有人性格、特质、潜质很好（比如有人，你会感觉天生就适合做销售，只是经历的大项目不多，与客户沟通还有些稚嫩，对公司产品理解也尚不透彻），还是年轻人，发展劲头足，这种人长期成长潜力大。
四、盘点的工具
1、职业性格特质——CEB SHL的OPQ，光辉合益的TanlentQ，都是基于大五理论的。
2、实操工作技能——先要有基于实操技能的任职资格标准。
3、绩效分数与等级
4、价值观行为标准、等级
五、盘点的渠道、信息来源，或谁来盘
（一）两个原则
1、最了解情况的最有发言权，而这不是说一个人最了解情况。而是不同信息项，最了解情况的人可能不同。不是单纯直接上级就能一言堂。
2、投入产出比。对于高管、专家骨干层级越高
（二）具体获取渠道
1、测评
让员工自己测、上下左右周边部门评、直接上级、隔级上级评。这种方式有两个应用场景：一个是需要获得标准的、基础的信息就足够的，二是没那么多精力去深入评估的时候。
2、查阅资料：以往履历、绩效、学习记录等等
3、正式访谈：对于越贵重的人才，了解上下左右，面谈的方式了解是必要的，你会发现很多有价值的信息，往往是口头沟通，了解的，这种感性认识，会比冰冷冷的资料更深刻。否则为何说做人力资源是个复杂的差事呢？
4、平时非正式交谈积累：我见过一些企业的HR，虽然这个企业人数不算少，但他是很多部门，上到领导、下到基层，很多人都很熟悉，这在盘点时是一种背景优势，很多时候说是人力负责专业方法指导和规则制定，但实际的场景下，业务部门无法完成盘点时，你需要给建议，这个时候你的这种日常了解、积累就派上用场了。可能很多人觉得这种方法不正规、不规范，企业里从来需要的都不是规范，是解决问题。不单中小企业，在很多大企业，这种思路也有效。这种平时的对人的印象的积累，会避免你在盘点时只能临时抱佛脚。
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一、HR如何找好工作的核心技巧：
我任某集团人力总时，正值集团于全国快速扩张，我在全国搭建区域HR团队中，亲自面或组织面试上千个HR，总结应聘HR岗位面试准备的核心技巧，都在以下内容：
二、HR职业发展各条路前景如何、如何避开职业发展那些坑、如何快速提升HR实操技能：
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